فهرست مطالب
عنوان شماره صفحه
چکیده……………………………………………………………………………………………………………………………………….1
فصل اول: کلیات تحقیق
1-1 مقدمه……………………………………………………………………………………………………………………………………3
1- 2بیان مساله……………………………………………………………………………………………………………………………..3
1-3 اهمیت ضرورت و انجام تحقیق………………………………………………………………………………………………..4
1-4 جنبه جدید و نوآوری در تحقیق……………………………………………………………………………………………….4
1-5 اهداف مشخص تحقیق……………………………………………………………………………………………………………4
1-6 سوالات تحقیق……………………………………………………………………………………………………………………….5
1-7 تعریف واژه ها و اصطلاحات فنی و تخصصی……………………………………………………………………………5
1-8 روش شناسی تحقیق……………………………………………………………………………………………………………….6
فصل دوم: مروری بر ادبیات تحقیق و پیشینه تحقیق
2-1 مقدمه……………………………………………………………………………………………………………………………………8
2-2 مرور ادبیات و سوابق مربوطه…………………………………………………………………………………………………..8
2-3 استراتژی چیست؟………………………………………………………………………………………………………………..10
2-4 برنامه ریزی استراتژیک پروژه………………………………………………………………………………………………..10
2-4-1 فواید برنامه ریزی استراتژیک پروژه……………………………………………………………………………….11
محدودیتها………………………………………………………………………………………………………………….11
2-5 مدیریت استراتژیک پروژه……………………………………………………………………………………………………..12
2-6 مدل های مطرح در مدیریت استراتژیک پروژه………………………………………………………………………….12
2-6-1 مدل فیلیپس………………………………………………………………………………………………………………..12
2-6-2 مدل فریمن یا مدل ذی نفعان………………………………………………………………………………………..13
2-6-3 مدل رقابتی پورتر………………………………………………………………………………………………………..14
2-6-4 مدل پورتفولیو…………………………………………………………………………………………………………….14
2-6-5 مدلSpace………………………………………………………………………………………………………………..15
2-6-6 مدل پایپ…………………………………………………………………………………………………………………..17
2-7 تدوین استراتژی‌ها در پروژه…………………………………………………………………………………………………..17
2-7-1 مراحل تدوین استراتژی‌ها در پروژه……………………………………………………………………………….18
2-7-1-1 مرحله ورودی…………………………………………………………………………………………………….18
2-7-1-2 مرحله مقایسه…………………………………………………………………………………………………….18
2-7-1-3 مرحله تصمیم گیری……………………………………………………………………………………………18
2-7-2 ماتریس نقاط قوت،نقاط ضعف،فرصت ها و تهدید ها……………………………………………………..18
2-8 کارت امتیازدهی متوازن…………………………………………………………………………………………………………21
2-9 رابطه ی بین برنامه ریزی استراتژیک پروژه و کارت امتیازدهی متوازن…………………………………………21
2-10 رابطه ی بین کارت امتیازدهی متوازن وQFD………………………………………………………………………..22
2-10-1 گسترش عملکرد کیفیت……………………………………………………………………………………………..22
2-11 معیارهای انتخاب استراتژی در پروژه…………………………………………………………………………………….22
2-11-1 معیارهای مورد استفاده در محیطهای پروژه محور…………………………………………………………..23
2-12 استفاده از روش غربال‌‌سازی فازی………………………………………………………………………………………..25
فصل سوم: روش اجرای تحقیق
3-1 مقدمه………………………………………………………………………………………………………………………………….32
3-2 روش تحقیق………………………………………………………………………………………………………………………..32
فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده ها
4-1 مقدمه………………………………………………………………………………………………………………………………….37
4-2 یافته های تحقیق…………………………………………………………………………………………………………………..37
4-2-1 مروری بر تاریخچه شرکت……………………………………………………………………………………………37
4-2-2 تهیه ماتریسSWOT …………………………………………………………………………………………………38
4-2-3 رتبه بندی استراتژی‌ها…………………………………………………………………………………………………..56
فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادات
5-1 مقدمه………………………………………………………………………………………………………………………………….59
5-2 نتیجه گیری………………………………………………………………………………………………………………………….59
منابع و مآخذ………………………………………………………………………………………………………………………………61
فهرست منابع فارسی……………………………………………………………………………………………………………….62
فهرست منابع انگلیسی……………………………………………………………………………………………………………..63
چکیده انگلیسی…………………………………………………………………………………………………………………………..64
فهرست جداول
عنوان شماره صفحه
جدول 2-1- مدل SPACE ……………………………………………………………………………………………………..16
جدول 2-2- آنالیز SWOT برای تدوین استراتژی…………………………………………………………………………19
جدول 2-3- شاخص‌های انتخاب سیستم بهینه مطابق نظرات دون و فلو(1987)…………………………………23
جدول 2-4- شاخص های انتخاب سیستم بهینه اجرا مطابق نظرات برایان…………………………………………..24
جدول 2-5- ارزیابی خبرگان از استراتژی………………………………………………………………………………………30
جدول 3-1- نمایش کلی از مراحل اجرای مدل………………………………………………………………………………34
جدول 3-2- جدول مقیاسهای زبانی………………………………………………………………………………………………35
جدول 4-1- ماتریس swot…………………………………………………………………………………………………………39
جدول 4-2- تفکیک استراتژی‌ها در قالب BSC ……………………………………………………………………………40
جدول 4-3- درجه اهمیت معیارها از دید افراد خبره Ikj))……………………………………………………………….41
جدول 4-4- میزان امکان اقناع معیارها توسط استراتژی از دید خبرگان ijk)∏(…………………………………..42
جدول 4-5- اندازه منفی اهمیت معیارهاNeg(Ikj) ………………………………………………………………………..43
جدول 4-6- نمره هر فرد خبره در خصوص استراتژی Neg(Ikj) ˅ ∏ikj …………………………………………44
جدول 4-7- ترتیب نزولی نمره خبرگان از استراتژی (Bij)………………………………………………………………44
جدول 4-8- میزان امکان اقناع معیارها توسط استراتژی دوم……………………………………………………………..46
جدول 4-9- نمره هر فرد خبره در خصوص استراتژی دوم………………………………………………………………46
جدول 4-10- ترتیب نزولی نمره خبرگان از استراتژی دوم (Bij)……………………………………………………..47
جدول 4-11- میزان امکان اقناع معیارها توسط استراتژی سوم………………………………………………………….47

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

جدول 4-12- نمره هر فرد خبره در خصوص استراتژی سوم……………………………………………………………48
جدول 4-13-: ترتیب نزولی نمره خبرگان از استراتژی سوم (Bij)……………………………………………………48
جدول 4-14 میزان امکان اقناع معیارها توسط استراتژی چهارم………………………………………………………….49
جدول 4-15 نمره هر فرد خبره در خصوص استراتژی چهارم ………………………………………………………….49
جدول 4-16 ترتیب نزولی نمره خبرگان از استراتژی چهارم (Bij)…………………………………………………….50
جدول 4-17 میزان امکان اقناع معیارها توسط استراتژی پنجم……………………………………………………………50
جدول 4-18 نمره هر فرد خبره در خصوص استراتژی پنجم ……………………………………………………………51
جدول 4-19 ترتیب نزولی نمره خبرگان از استراتژی پنجم (Bij)………………………………………………………51
جدول 4-20 میزان امکان اقناع معیارها توسط استراتژی ششم…………………………………………………………..52
جدول 4-21- نمره هر فرد خبره در خصوص استراتژی ششم…………………………………………………………..52
جدول 4-22ترتیب نزولی نمره خبرگان از استراتژی ششم (Bij)……………………………………………………….53
جدول4-23- میزان امکان اقناع معیارها توسط استراتژی هفتم…………………………………………………………..53
جدول4-24- نمره هر فرد خبره در خصوص استراتژی هفتم…………………………………………………………….54
جدول4-25- ترتیب نزولی نمره خبرگان از استراتژی هفتم (Bij)……………………………………………………..54
جدول4-26- میزان امکان اقناع معیارها توسط استراتژی هشتم………………………………………………………….55
جدول4-27-: نمره هر فرد خبره در خصوص استراتژی هشتم………………………………………………………….55
جدول4-28- ترتیب نزولی نمره خبرگان از استراتژی هشتم (Bij)…………………………………………………….56
چکیده
امروزه مهمترین دغدغه‌ی اکثر شرکت‌ها در اجرای پروژه‌ها، تدوین و پیاده‌سازی استراتژی‌هایی است که موفقیت و دوام آنها را در شرایط متحول محیطی تضمین نماید‌. ‌‌‌‌‌‌‌در این تحقیق معیارهای مارسدن و اسکیدمور به عنوان ملاک انتخاب استراتژی‌ها در پروژه در‌نظر گرفته شده است.‌‌‌
این تحقیق به ارائه چهارچوبی جامع برای انتخاب بهترین استراتژی در یک پروژه پرداخته است.‌ در ابتدا یک گروه خبره شامل مدیران و مهندسان پروژه با استفاده از تجزیه و تحلیل SWOT به یافتن و استخراج نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدها در راستای انجام پروژه‌ها می‌پردازند.‌ در مرحله‌ی بعد یک نظرسنجی در مورد معیارها و همچنین میزان امکان اقناع معیارها توسط استراتژی‌های استخراج شده با استفاده از مقیاس‌های زبانی صورت می‌گیرد.‌ این استراتژی‌ها به وسیله‌ی BSC به چهار منظر مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری تفکیک می‌شوند. استراتژی‌ها در خانه‌ی کیفیت نقش «چه چیز‌ها/گزینه‌ها» و معیارها جهت غربال سازی نقش « چگونه‌ها/معیارها» را ایفا می‌کنند. در مرحله‌ی آخر با استفاده از روش غربال‌سازی فازی به انتخاب بهترین استراتژی پرداخته می‌شود.
واژگان کلیدی :
تجزیه و تحلیل SWOT، غربال‌‌سازی فازی، BSC

فصل اول
عنوان:کلیات
1-1 مقدمه
مدیریت استراتژیک پروژه یعنی هماهنگی مجموعه‌ای از اقدامات و فرآیندها برای رسیدن به اهداف معین پروژه که به دو نوع مدیریت اجرایی و مدیریت پروژه تقسیم می‌گردد. مدیریت با توجه به سرشت سلسله‌مراتبی‌اش به دو بخش کلی استراتژیک جزئی و عملیاتی تقسیم می‌گردد. لذا مدیریت استراتژیک بیشتر متوجه جنبه‌های کلان‌تر، بلندمدت و اساسی‌تر اهداف و وظایف مدیریتی یعنی برنامه‌ریزی، سازماندهی، کنترل و نهایتا هماهنگی است که جهت هموارسازی حرکت در این راستا، مدل‌ها و نیز ابزارهایی وجود دارند. مدیریت استراتژیک پروژه در حقیقت فرآیندی است که طی آن توجیه یا عدم توجیه پروژه در بستر زمان مشخص می‌شود و بر اساس ویژگی‌های پروژه و شرایط محیطی آن، خط مشی‌ها و جهت‌گیری‌های کلان و یکپارچه‌ی پروژه‌ی تعیین شده، مسیر دستیابی به اهداف پروژه ترسیم می‌شود و تصمیمات چندبعدی اتخاذ می‌گردد.
در این فصل سعی شده است به ارائه‌ی بیان مساله‌ی اساسی، اهمیت و ضرورت انجام تحقیق، جنبه‌ی جدید بودن، سوالات تحقیق مورد نظر و اهداف آن پرداخته شود.
1-2 بیان مسأله اساسی
مدیریت استراتژیک پروژه شامل برنامه‌ریزی‌ها، مطالعات و تصمیمات راهبردی در ارتباط با پروژه می‌باشد که خطوط اصلی تکامل پروژه را ترسیم می‌کند.‌ اما به طور کلی در محیط‌های پروژه‌ای، تصمیم‌گیری‌های دراز مدت صورت نمی‌گیرد.‌ در بسیاری از طرح‌ها و پروژه‌ها به دلیل عدم انجام مطالعات و ارزیابی‌های دقیق و عدم انجام پیش‌بینی‌های صحیح، پروژه‌ها به صورت نیمه‌تمام رها گردیده‌اند. رها نمودن طرح‌ها و پروژه‌های بلندمدت به صورت نیمه‌تمام و یا عدم دستیابی به بازده‌ی مورد انتظار در رابطه با پروژه‌های به بهره‌برداری رسیده، می‌تواند حاکی از تصمیم‌گیری‌های نادرست مدیران و اخذ استراتژی نامناسب باشد.‌ مهمترین دغدغه‌ی اکثر سازمان‌ها در پروژه‌ها، تدوین و پیاده‌سازی استراتژی‌هایی است که موفقیت و دوام آنها را در شرایط متحول محیطی تضمین نماید. همه‌ی سازمان‌ها دائما در حال تغییر و دگرگونی هستند . سازمانی که در آن پروژه‌ها به صورت استراتژیک مدیریت می‌شود، سازمانی است که هم وضعیتی را که می‌خواهد به آن برسد مشخص کند و هم تغییرات را در پروژه از طریق یک برنامه‌ی عملیاتی برای دستیابی به آینده، مدیریت کند.
مطالعه‌ی تصمیمات استراتژیک که خط مشی‌های اصولی حرکت و تکامل پروژه را مشخص می‌کند، بسیار مهم می‌باشد. این تصمیم‌ها می‌توانند موفقیت یا شکست پروژه را از همان ابتدا رقم بزنند.
1-3 اهمیت و ضرورت انجام تحقیق
سرعت پرشتاب تغییرات در دنیای کنونی به این معناست که روش‌های متداول مدیریت نمی‌توانند مناسب تغییرات باشند. در شرایطی که با تغییرات جزئی مواجه بودیم، می‌توانستیم از عامل تجربه و تصمیم‌گیری‌های آنی بسیار بهره ببریم. اما اکنون تبعات تصمیمات کسب و کاری بسیار مهم هستند.
وجود فرصت‌ها و تهدیدهای متعدد با ریسک‌های متفاوت که نقاط قوت یا نقاط ضعف پروژه‌ها را هدف قرار می‌دهند، نشان‌دهنده‌ی اهمیت تصمیماتی هستند که آثار و تبعاتشان چندین سال دیگر مشخص می‌شود.‌ محیط اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و تغییرات آنها نیز برپروژه اثر گذاراست. پس می‌توان گفت تصمیمات جنبه‌ی راهبردی یافته‌اند و نتایج آنها بسیار عمده و غیرقابل برگشت محسوب می‌شوند. در نتیجه نمی‌توان از تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر قضاوت‌های شهودی و تجربه‌ی مبتنی بر فلسفه‌های مدیریت سنتی در اخذ بهترین استراتژی در یک پروژه استفاده کرد. بنابراین ارائه‌ی راهکارهایی که بتواند پروژه‌ها را در سازمان‌ها، در اخذ تصمیمات بلندمدت یاری کند، حائز اهمیت می‌باشد.
1-4 جنبه جدید بودن و نوآوری در تحقیق
فرآیند تحقیقی جدیدی که در اخذ بهترین استراتژی در پروژه استفاده می گردد عبارت است از ترکیب ماتریسSWOT، کارت امتیازدهی متوازن BSC و غربال‌سازی فازی در محیط غیر قطعی که روش اساسی مهمی را برای شناخت استراتژی برتر در پروژه که در طراحی روندهای آتی درتفکر استراتژیک لازم است، فراهم می کند.
1-5 اهداف مشخص تحقیق
– مشخص نمودن نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها در راستای پروژه‌های سازمان
– استفاده از معیارهایی جهت غربال‌‌سازی استراتژی بهینه در پروژه نظیر قطعیت، سرعت و…
– انتخاب بهترین استراتژی حاصل از ماتریس SWOT در یک پروژه بر مبنای تلفیق نظر خبرگان
1-6 سؤالات تحقیق
– چگونه می‌توان به ارائه‌ی یک مدل استراتژیک در محیط‌های پروژه‌ای در حالت عدم قطعیت پرداخت؟
– نحوه‌ی تعیین و انتخاب استراتژی کارآمدتردر یک پروژه به چه صورت است؟
– چگونه می‌توان از تلفیق نظر خبرگان، بهترین و کارآمد‌ترین استراتژی را در یک پروژه انتخاب نمود؟
– چگونه از روش غربال‌‌سازی فازی می توان جهت انتخاب استراتژی برتر استفاده نمود؟
– در صورت داشتن حداقل اطلاعات در مورد یک استراتژی در پروژه، چگونه می‌توان به انتخاب بهترین آن پرداخت؟
1-7 تعریف واژه‏ها و اصطلاحات فنی و تخصصی
SWOT
این ماتریس برای فرموله کردن استراتژی‌های اولیه‌ی سازمان استفاده می‌گردد که این مبتنی بر تحلیل پروژه‌های سازمان و محیط اطراف آن بر اساس قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدات آن است. با استفاده ازاین ماتریس می‌توان چهار نوع استراتژی را ارائه نمود:
استراتژی‌های SO
استراتژی‌های WO
استراتژی‌های ST
استراتژی‌های WT
هرکدام از استراتژی‌هایی که در بالا نام برده شد ناظر به وضعیت خاص شرکت و محیط اطراف آن و اثراتی که آن محیط بر سازمان دارد، می باشد که در این تحقیق، این ماتریس در راستای پروژه‌های سازمان تنظیم گردیده است. در گام اول بایستی عوامل اصلی داخلی و خارجی را مقایسه کرد. این قسمت، مشکل ترین بخش تهیه‌ی ماتریس است و توان قضاوت بالایی را می‌طلبد. میزان مناسب بودن استراتژی‌هایی که از این متد به دست می‌آید و صحیح یا نادرست بودن آنها به صحت اطلاعاتی می‌باشد که تا کنون گردآوری شده و قوت و ضعف این استراتژی‌ها بستگی زیادی دارد به دقتی که در تحلیل ارزیابی عوامل درونی و بیرونی سازمان صرف گردیده است.
کارت امتیازدهی متوازن:
سازمان را از چهار جنبه‌ی مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری می‌سنجد. کارت امتیازدهی متوازن زبان مشترکی را پدید آورده که مدیران می‌توانند از آن برای بحث در مورد جهت‌گیری و اولویت‌های سازمان خود استفاده کنند. اهداف و شاخص‌های عملکردی در چهار وجه مستقل نیستند و ارتباطات علت و معلولی بین آنها وجود دارد. سازمان‌های نوآور و خلاق از این روش به عنوان یک سیستم مدیریت و با هدف مدیریت استراتژیک در یک دورنمای بلند مدت استفاده می کنند.
غربال‌‌سازی فازی:
روشی است جهت انتخاب بهترین استراتژی اخذ شده در یک پروژه که شامل دو مرحله می‌باشد که در فصول بعدی به طور مفصل شرح داده خواهد شد.
استراتژی:
استراتژی‌ها ابزاری هستند که سازمان به وسیله‌ی آن می‌تواند به هدف های بلندمدت خود دست یابد.
1-8 روش شناسی تحقیق
انتخاب استراتژی مناسب در بسیاری از پروژه‌ها معمولا با مشکل روبرو می‌شود که در این تحقیق، رویکردی ارائه می‌شود که به صورت زیر به حل و رفع این مساله می‌پردازد.
روش پیشنهادی به شرح زیر می‌باشد:
– استفاده از ماتریس SWOT به منظور فرموله کردن استراتژی‌های حاصله در پروژه
– تفکیک استراتژی‌ها به روش کارت امتیازی متوازن به چهار منظر مالی، مشتری مداری، رشد و یادگیری و فرآیندهای داخلی
– اتخاذ بهترین استراتژی با تکنیک غربال‌‌سازی فازی و تصمیم گیری
فصل دوم
عنوان: مروری بر ادبیات تحقیق و پیشینه ی تحقیق
مقدمه
‌ در سال‌های گذشته با تغییرات شگفت آوری که در سازمان‌ها به وجود آمده است، مدیران پروژه نیز به فراست دریافته‌اند که با تعیین و تبیین اهداف و ماموریت‌ها در راستای پروژه‌های سازمان، در درازمدت بهتر می‌توانند پروژه‌های خود را به نتیجه برسانند. از این رو استفاده از برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک در پروژه‌ها به عنوان یک ضرورت مطرح شده است. ‌با وجود اهمیت‌ مدیریت‌ استراتژیک‌ هنوز در بسیاری‌ از سازمان‌ها تاثیر حیاتی‌ آن‌ در رسیدن‌ به‌ اهداف‌ پروژه‌های سازمان‌ به‌خوبی‌ درک‌ نشده‌ است. به‌ عقیده‌ی‌ بعضی‌ از اندیشمندان،‌ مدیریت‌ استراتژیک‌ بیانگر قدرت‌ خلاقیت‌ مدیران‌ و ساختن‌ آینده‌ است. دانشمندان و محققان زیادی در این زمینه به مطالعه پرداخته‌اند تا با ارائه‌ی مدلی در نهایت بتوان بهترین و کارآمدترین روش را برای تصمیم‌گیری بهترین استراتژی در پروژه‌ها در درازمدت انتخاب کرد. در این فصل به بیان پیشینه‌ی مدیریت استراتژیک و روش های آن، همچنین مطالعات انجام شده توسط سایر دانشمندان پرداخته می‌شود.
2-2 مرور ادبیات و سوابق مربوطه
در ابتدا در پژوهشی به بررسی ماهیت رقابتی صنعت با توجه به پنج عامل رقابتی پورتر1(مشهورترین و کارآمد ترین مدل تدوین استراتژی) پرداخته شده است. در این تحقیق که به‌ وسیله‌ی آنالیزSWOT، به تدوین استراتژی‌های سازمان و تفکیک آنها در چهار منظر BSC پرداخته شد، از خانه کیفیتQFD برای بررسی روابط بین چه چیزها یعنی استراتژی‌هایی که در مواجهه با پنج عامل رقابتی پورتر معرفی شده اند و چگونه‌ها یعنی استراتژی‌های حاصل از SWOT استفاده شده است و نهایتا از تکنیک غربال‌سازی فازی جهت بررسی روابط بین «چه‌چیز/معیارها» و «چگونه‌ها/گزینه‌ها» استفاده گردید تا استراتژی‌های نهایی این تحقیق مشخص گردند(زهرابی2، 2011).
– همچنین در پژوهشی طراحی و توسعه‌ی یک رهیافت نظام‌مند و ساده با استفاده از ابزار QFD که برای طراحی راهبردهای سازمانی و تبدیل آن به استراتژی‌های وظیفه‌ای بکار می‌رود بررسی شد. در این نوشتار تلاش شده با ترکیب مفاهیمی مانند استراتژی با رویکرد مبتنی بر منابع، کارت امتیازی متوازن، استـراتژی‌ عملیاتی وگسترش عملکرد کیفیت رهیافتی توسعه پیدا کند که ابزار مناسبی برای مدیران و مشـاوران مدیریت و مهندسی باشد و نتیجه آنکه افزودن QFD به فرآیند طراحی استراتژی‌های کلان و خرد سازمانی می‌تواند یک نظم منطقی به این فرآیند بیافزاید و این فرآیند را از کیفی بودن صرف به حالت کمیت‌پذیری و محاسبات دقیق‌تر کمی و عددی رهنمون سازد(نجمی و بلوکی3 ،2004).
– همچنین دو تن دیگر از محققان با ترکیبSWOT ، BSC و QFD که چارچوبی برای تدوین استراتژی در نظر گرفته شد نشان دادند که ترکیب کارت امتیازی متوازن، تجزیه و تحلیلSWOT وگسترش عملکرد کیفیت رویکردی عملی را جهت ساخت چارچوبی استراتژیک برای مدیران فراهم می کند(لی وآندرو،4 2000).
– به علاوه دو تن دیگر از محققان به برقراری ارتباط بین BSC و SWOT و استراتژی‌های سان تزو5 (قدیمی ترین استراتژی‌دان نظامی که 500 سال قبل از میلاد مسیح می‌زیسته است.) و QFD پرداخته‌اند، به این شکل که پس از تعیین استراتژی‌ها به کمک SWOT آنها را در چهار جنبه‌ی BSC تفکیک نموده و سپس آنها را به عنوان What ها در خانه کیفیت QFD قرار داده اند. از طرفی استراتژی‌های سان تزو نیز به عنوانHow ها به‌کار گرفته شده است تا نهایتاً استراتژی‌های حاصل از SWOT بر اساس استراتژی‌های سان تزو رتبه بندی شوند(لی و کو6 ،2000).
– همچنین در تحقیق دیگری، ترکیب تجزیه و تحلیل SWOT، BSC، استراتژی‌های سان تزو و QFD را به عنوان چهارچوبی جامع برای تدوین استراتژی در صنعت بانکداری هنگ کنگ به‌کار بردند(لی و کو، 2000).
– از طرفی در پژوهشی بیان شد که ضرورتی برای به‌کارگیری استراتژی‌های سان تزو برای تدوین استراتژی وجود ندارد و به‌جای آن از چک لیست کاتلرکه به آنالیز داخلی سازمان مربوط می‌شود استفاده کردند(لی و سای اون کو، 2004).
2-3 استراتژی چیست؟
واژه‌ی استراتژی7 از ریشه‌ای یونانی8 به معنای فرمانده‌ی ارتش، مرکب از استراتوس9 به معنای ارتش و اگو10 به معنای رهبر گرفته شده است. مفهوم استراتژی ابتدا به معنای فن هدایت، تطبیق و هماهنگ‌سازی نیروها برای نیل به اهداف جنگ در علوم نظامی به‌کار گرفته شد. سپس نظریه‌پردازان علم مدیریت، استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب منابع کمیاب، برای رسیدن به اهداف اقتصادی تعیین کردند.
ایگور آنسوف11 اولین دانشمندی است که استراتژی را به شکل جامع و معنادار توضیح داد. وی معتقد است که هرچه بین اهداف و فعالیت‌های فعلی سازمان سازگاری بیشتری وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم‌تر خواهد بود. به عقیده‌ی این متفکر، اولین موضوع در تعیین استراتژی، انتخاب زمینه‌های فعالیت است که باید منطبق با اهداف باشند. از سوی دیگر مهمترین مساله‌ای که باید در این انتخاب مورد توجه قرار گیرد، ایجاد رابطه‌ای مشترک بین فعالیت‌های انتخاب شده است. به عبارت دیگر، استراتژی، تعیین‌کننده‌ی انجام فعالیت هایی است که برای تحقق و دست یابی به اهداف، ضروری به نظر می‌رسد.
شرکت جنرال الکتریک اولین شرکتی بود که مطالعات استراتژیک را بر روی فعالیت‌های خود اجرا کرد. بر اساس نظر جک ولش، مدیر عامل این شرکت، استراتژی به صورت زیر تعریف می شود:
“استراتژی عبارت است از تلاش برای درک این مطلب که در جهان امروزی چه جایگاهی را به خود اختصاص داده‌ایم و نه پرداختن به این موضوع که آرزو داشتیم در چه جایگاهی می‌بودیم؛ در عوض باید ببینیم به کجا می‌خواهیم برسیم. استراتژی به ارزیابی تغییرات رقابتی بازار پرداخته، پتانسیل‌های سرمایه‌گذاری شرکت برای رسیدن به سرمنزل مقصود را در شرایط واقعی مشخص می‌کند.”(گلابچی و فرجی 36،1389)
2-4 برنامه‌ریزی استراتژیک پروژه
برنامه ریزی استراتژیک پروژه نوعی برنامه ریزی بلندمدت است که به پروژه ها به عنوان یک کل می‌نگرد. مدیران طی برنامه ریزی استراتژیک، پروژه ها را یک واحد کلی در نظر گرفته، از خود می پرسند که برای دست‌یابی به اهداف بلندمدت یا آرمان‌های آن چه باید کرد. منظور از دوره‌ی بلندمدت اغلب یک دوره‌ی سه تا پنج ساله است. بنابراین، در برنامه‌ریزی استراتژیک، مدیران تعیین می‌کنند که در راستای موفقیت طی سه تا پنج سال آینده، چه تدابیری باید در پیش گیرند(گلابچی و فرجی 33،1389).
2-4-1 فواید برنامه‌ریزی استراتژیک پروژه
– یکی‌ از مزایای‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک پروژه‌ ‌ هادی‌ بودن‌ آن‌ است. این‌ نوع‌ برنامه‌ریزی‌ جهت‌ و مسیر فعالیتها و عملیات‌ سازمان‌ را مشخص‌ ساخته‌ و به‌عنوان‌ راهنمای‌ سازمان‌ عمل‌ می‌کند.
– جهت‌گیری‌ آینده و اولویت‌ها را مشخص‌ می‌سازد و تصمیم‌های‌ امروز را در پرتو پیامدهای‌ آینده‌ اتخاذ می‌کند.
– برنامه‌ریزی‌ استراتژیک پروژه‌ نقش‌ هماهنگ‌کننده‌ بین‌ برنامه‌های‌ عملیاتی‌ سازمان‌ را انجام‌ می‌دهد و اقدامات‌واحدهای‌مختلف‌رادریک‌مسیرجهت‌می‌بخشد.
– با اوضاع‌ و شرایطی‌ که‌ به‌ سرعت‌ دستخوش‌ تغییر می‌شوند به‌ روش‌ کارساز برخورد کرده‌ و کار تیمی‌ و تخصصی‌کارشناسی‌ایجادمی‌کند.
– برنامه‌ریزی‌ استراتژیک پروژه‌ ‌با نگرش‌ بلندمدت، به‌ پیش‌بینی‌ آینده‌ می‌پردازد و از این‌رو اطلاعاتی‌ را در خودداردکه‌برای‌اقدامات‌درازمدت‌مدیران‌مفیداست.
– برنامه‌ریزی‌ و مدیریت‌ استراتژیک‌ خواهان‌ بینش‌ استراتژیک‌ در سراسر واحدهای‌ سازمانی، و از جمله‌ همه‌ سیستم‌های‌ اداری‌ است‌ و به‌ جای‌ اینکه‌ عملی‌ مکانیکی‌ باشد نقش‌ محوری‌ افراد، گروه‌ها و نفوذ فرهنگ‌ سازمان‌ را به‌ رسمیت‌ می‌شناسد.
2-4-2محدودیتها
‌ ‌با وجود مزایای‌ برشمرده‌ شده‌‌ بسیاری‌ از صاحب‌نظران‌ نیز برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ را ناکارا و گاهی‌ اوقات‌ زائد می‌دانند و محدودیت‌هایی‌ را درجهت‌ کاربرد آن‌ بیان‌ می‌دارند که‌ عبارت‌ است‌ از:
– بالابودن‌ هزینه‌هایی‌ که‌ جهت‌ امر برنامه‌ریزی‌ نیاز است‌ و اغلب‌ سازمان‌های‌ کوچک‌ امکان‌ استفاده‌ از آن‌ را پیدانمی‌کنند.
– ازنظر زمانی‌ این‌ نوع‌ برنامه‌ریزی‌ نیاز به‌ زمانی‌ طولانی‌ دارد. سازمان‌ها برای‌ برنامه‌ریزی‌ باید مدت‌ زمان‌ زیادی‌ وقت‌ صرف‌ کرده‌ و مراحل‌ مختلف‌ این‌ فرآیند را پشت‌ سر نهند تا سیستم‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ بتواندشروع‌به‌کارکند.
– فرآیند برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ بیش‌ از آنچه‌ هست‌ یا می‌تواند باشد منطقی‌ و تحلیلی‌ ارائه‌ شده‌ است. طرح‌ آن‌ بیش‌ از اندازه‌ ذهنی‌ است‌ و نمی‌تواند پویایی‌های‌ اجتماعی‌ – سیاسی‌ کار در هر سازمانی‌ را لحاظ کند.
– تصمیم‌گیری‌ درمورد ماموریت‌ و اهداف‌ همواره‌ ساده‌ نیست‌ و ممکن‌ است‌ معنایی‌ نداشته‌ باشد.
– برنامه‌ریزی‌ استراتژیکی‌ ازنظر تخصصی‌ نیاز به‌ نیروی‌ انسانی‌ متخصص‌ دارد که‌ دردسترس‌ همه‌ سازمان‌ها نیست.
– عدم‌ دسترسی‌ سازمان‌ها برای‌ رسیدن‌ به‌ اطلاعات‌ جامع‌ و به‌ موقع‌ درمورد محیط، تحولات‌ و رویدادهای‌ کلان‌محیطی.
– عدم‌آشنایی‌مدیران‌ با مباحث‌ مدیریت‌ استراتژیک‌ و برنامه‌ریزی‌استراتژیک‌ و عدم‌ اعتماد آنها به‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک.
2-5 مدیریت استراتژیک پروژه
مدیریت ‌استراتژیک ‌پروژه عبارت است از فرآیند تضمین دست‌یابی سازمان به فواید ناشی از به‌کارگیری استراتژی‌های سازمانی مناسب. بر اساس این بیان، یک استراتژی مناسب مطابق با نیازمندی‌های یک سازمان در زمان مشخص تعریف می شود (گلابچی و فرجی 39،1389).
یک مدیر استراتژیست باید هم به برنامه‌ریزی و هم به کنترل بپردازد. پس فرآیند مدیریت استراتژیک به صورت زیر تعریف می‌شود:
“مدیریت استراتژیک عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چند بعدی، با تاکید بر یکپارچه‌سازی عوامل مدیریت، بازاریابی، امورمالی، تولید یا خدمات، تحقیق و توسعه، سیستم‌های اطلاعاتی و … برای رسیدن به اهداف سازمانی”.
در یک رویکرد دیگر، عوامل بحرانی در موفقیت مدیریت استراتژیک دخالت دارند. قابلیت‌های رهبران تجاری، تحلیل، اجرا، فرآیند تصمیم‌گیری استراتژیک و تفکر استراتژیک خلاق.
2-6 مدل‌های مطرح در مدیریت استراتژیک پروژه
فرآیند تدوین و برنامه‌ریزی استراتژیک به اشکال و مدل‌های مختلفی، توسط افراد، سازمان‌ها و نخبگان علم مدیریت مطرح شده است. در اینجا نگاهی اجمالی به برخی از معروف‌ترین این مدل‌ها خواهیم داشت.
2-6-1 مدل فیلیپس12
مشخصه‌ی خاص این مدل برنامه‌ریزی استراتژیک آن است که در آن استراتژی‌ها به طور مستقیم مبتنی بر اهداف استخراج می‌شوند. بنابراین برای استفاده از آن ابتدا باید اهداف بلندمدت سازمان را در زمینه‌های مشخص دسته‌بندی کرد و سپس استراتژی‌هایی را به عنوان مسیر و روش رسیدن به این اهداف اتخاذ کرد. شایان ذکر است که در صنایع و خدمات مختلف، اهداف با ترکیب‌های مختلف دسته‌بندی می‌شوند. در زیر به نمونه‌ای از دسته بندی اهداف اشاره شده است.
بازار
کیفیت
بهره‌وری
نوآوری
منابع انسانی
مالی
مواد اولیه
بنابراین مشخص شدن اهداف، منتج به تعیین استراتژی‌های مربوطه می‌شوند. شایان ذکر است عامل بازار در مدل فیلیپس از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. از آنجا که هر سازمان تولیدی یا خدماتی محصولات خود را برای بازار مشخصی ارائه می‌دهد، می‌توان با استفاده از ماتریس بازار، وضعیت بازار را برای محصولات تولیدی مشخص کرد و همچنین وضعیت سازمان را نسبت به رقبای خود سنجید(گلابچی و فرجی 48،1389).
2-6-2 مدل فریمن13 یا مدل ذی‌نفعان
در این مدل میزان اثربخشی سازمان متناسب با میزان تامین رضایت ذی‌نفعان شرکت است. ابتدا باید ذی‌نفعان و معیارهایی که آن‌ها برای قضاوت درباره‌ی عملکرد سازمان در ذهن دارند را مشخص کرد و سپس برای مواجهه با هر‌یک اقدام به تدوین استراتژی نمود. فلسفه‌ی نهادین این مدل، بقا و توفیق یک سازمان به اندازه‌ای است که سازمان بتواند افراد کلیدی را راضی نگه دارد.
معیارها و شاخص‌های اثربخشی برای هر یک از ذی‌نفعان متفاوت است؛ زیرا هر یک از آنها دارای منافعی ویژه و متمایز از دیگران هستند و حتی بعضی از اوقات دارای منافعی منتاقض و ناهمگرا هستند. در این راستا در اکثر سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی امکان پاسخگویی به خواسته‌ها و تقاضاهای همه‌ی گروه‌ها وجود ندارد و باید بین منافع تعادل ایجاد کرد و تضاد را به حداقل رسانید(گلابچی و فرجی 49،1389).
2-6-3 مدل رقابتی پورتر14
شاید بتوان گفت که مدل رقابتی مایکل پورتر مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا نسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار که سبب کاهش سهم بازار می شوند و ارتباط بین نیروهای موثر بر عملکرد رقابتی سازمان تاکید دارد. از آنجا که تنوع تولیدات رقبای بالقوه و بالفعل، سهم بازار آنها و همچنین انعطاف پذیری آنها در تولید، سهم به سزایی در تسخیر بازار دارد، برای داشتن استراتژی‌های سازمان اثربخش، مدیران باید درک روشنی از نیروهای رقابتی داشته، عکس العمل‌های متناسبی نسبت به آنها نشان دهند.
عناصر عمده‌ای که یک سازمان را محصور کرده، و آن را تحت تاثیر قرار می‌دهند عباتند از:
تهدیدات ناشی از ورود یا رونق گرفتن محصولات جایگزین در بازار
تهدیدات ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر
قدرت تامین‌کنندگان در تحمیل خواسته‌های خود به شرکت
قدرت خریداران در تحمیل خواسته‌های خود به شرکت
بر اساس این مدل خریداران، تامین کنندگان محصولات جایگزین و رقبای بالقوه و بالفعل، همگی تامین‌کننده‌ی سطح رقابتی یک سازمان هستند. لذا باید استراتژی‌هایی تدوین کرد که در بطن خود چگونگی رویارویی با هر یک از این عناصر را داشته باشند(گلابچی و فرجی 50،1389).
2-6-4 مدل پورتفولیو15
در دهه‌ی 1970 تعدادی از شرکت‌های برتر مشاوره‌ای نظریه‌ی ماتریس‌های پورتفولیو را به وجود آوردند تا مدیران شرکت‌ها را در درک بهتروضیعت رقابتی ایشان در بین واحد های تجاری شرکت‌ها یاری داده و استراتژی‌های مناسب هریک از واحدهای تجاری و اولویت‌ها را برای تخصیص منابع پیداکنند. ماتریس‌های پورتفولیو دارای عناصر و مشخصه‌های زیر هستند:
– وضیعت رقابتی عملکرد سرمایه‌ی واحدهای تجاری یک شرکت را به صورت گرافیکی نشان داده، از این نظر ابزار ارتباطی خوبی هستند، زیرا قوت و یا ضعف کل عملکرد سرمایه را به صورت گرافیکی و تصویری نشان می‌دهند.
– وضیعت واحدهای تجاری یک شرکت را در دو بعد نمایش می دهند، یکی بعد بیرونی که جذابیت کلی صنعت مربوطه را در آن واحد تجاری نشان می‌دهد. پارامترهای تعیین کننده‌ی جذابیت صنعت در حالت عادی از حیطه‌ی کنترل خارج است، اما پارامترهایی که مربوط به توان واحدهای تجاری هستند، اغلب تحت کنترل شرکت هستند.
– قرار دادن هر واحد کاری در ماتریس پورتفولیوی مربوطه، استراتژی خاصی را می‌دهد که متناسب با توان رقابتی و درجه ی جذابیت آن صنعت است.
– این روش تخصیص منابع هر واحد تجاری را بر اساس اولویت‌هایی که در وضیعت آن واحد در ماتریس مربوطه به دست می‌آید، تعیین و پیشنهاد می‌کند.
– از آنجا که روشهای مدل پورتفولیو تمام واحدهای تجاری را مدنظر قرار می‌دهند، ساز و کارهایی کاربردی برای سنجش پتانسیل‌های سوددهی ارائه می‌کنند.
– روشهای این مدل در هوشیاری و آگاهی‌های استراتژیک مدیران نقش عمده‌ای داشته و از آنجایی که پیاده‌سازی آن بر اساس گردآوری و تحلیل اطلاعات رقیبان است، ماتریس‌های پورتفولیو در تحلیل‌های رقابتی کاربردی مناسب دارند. همچنین می‌توان ماتریس‌های پورتفولیو را برای رقیبان عمده طراحی کرد و به این ترتیب اطلاعات ارزشمندی را در رابطه با قابلیت و توان رقبا در راستای پیش‌بینی حرکات و عکس‌العمل آنها به دست آورد. معروف‌ترین ماتریس‌های پورتفولیو عبارتند از:
– ماتریس رشد بازار- سهم بازار16
– ماتریس B.C.G 17
– ماتریس پورتفولیوی چند فاکتوری (شرکت جنرال الکتریک)
– ماتریس دوره‌ی عمر پورتفولیو
– ماتریس ADL 18( گلابچی و فرجی36،1389)
2-6-5 مدل SPACE
در این مدل ابتدا توان شرکت با توان رقبا در رسیدن به هریک از اهداف تعیین شده، مقایسه می‌شود. به این منظور جدولی بر اساس اهداف تدوین خواهد شد.
در این جدول اهداف به ترتیب اولویت در ستون اول جایگزین می‌شوند، سپس در ستون دوم به هر هدف با توجه به ارزشی که برای رسیدن به ماموریت شرکت دارد، امتیازدهی می‌شود. شایان ذکر است جمع اهداف ستون دوم باید 100 شود. در ستون سوم با توجه به بررسی‌های صورت گرفته‌ی پیشین بر روی نقاط قوت و ضعف شرکت در رسیدن به اهداف به ازای هر هدف امتیازی بین 1 تا 3 تخصیص داده می‌شود که 1 به معنای توان پایین،2 به معنای توان متوسط و 3 به معنای توان بالای شرکت در رسیدن به اهداف است. در ستون چهارم متناسب با توان رقبا برای رسیدن به اهداف به ازای هر هدف به هر رقیب امتیازی بین 1 تا 3 داده می‌شود. در ستون پنجم، معدل اعداد ستون چهارم مربوط به هر هدف محاسبه و درج می شود. در ستون ششم ضمن مقایسه‌ی اعداد ستون‌های سوم و پنجم یکی از اعداد 1،2 یا 3 به عنوان توان نسبی شرکت با رقبا در رسیدن به اهداف درج می‌شود. روش کار به این ترتیب است که اگر ستون سوم از ستون پنجم بزرگتر بود، عدد 3 و اگر ستون سوم از ستون پنجم کوچکتر بود عدد 1 و در نهایت در صورتی که ستون سوم با ستون پنجم مساوی بود، عدد2 در ستون ششم لحاظ شود. در نهایت در ستون هفتم حاصل ضرب اعداد ستون ششم و ستون دوم جایگزین می‌شود. اگر حاصل جمع اعداد ستون هفتم تقسیم بر عدد 3، به صورت درصد درآید، عددی حاصل خواهد شد که بیانگر احتمال تحقق اهداف و رسیدن به ماموریت در مقایسه با رقبا است.
به منظور انجام آنالیز آسیب‌پذیری ابتدا به هریک از نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی امتیازی بین صفر تا 10 متناسب با میزان اثر‌بخشی هریک در رسیدن به ماموریت شرکت تخصیص داده می‌شود. به طوری که صفر به منزله‌ی بی‌اثر، 2 خیلی کم، 4 کم، 6 متوسط، 8 زیاد و 10 به منزله‌ی خیلی‌زیاد است. سپس وضعیت توانایی شرکت به ازای هریک از نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی سنجیده می‌شود. شایان ذکر است که در مدل SPACE، وضیعت شرکت در مورد نقاط قوت در محدوده‌ی (4-2) و در مورد نقاط ضعف در محدوده‌ی (2-0) واقع شده است، به‌طوری که صفر به منزله‌ی خیلی‌ضعیف، 1 ضعیف، 2 متوسط، 3 قوی و 4 به منزله‌ی خیلی قوی است (گلابچی و فرجی 55،1389).
جدول2-1: مدل SPACE
هدف
امتیاز هدفتوان شرکت در رسیدن به هدفتوان رقبا در رسیدن به هدفتوان نسبی شرکت با رقبا در رسیدن به هدف
امتیاز توزین‌شده1T1C1…R1P1P1*T12T2C2…R2P2P2*T23T3C3…R3P3P3*T32-6-6 مدل پایپ19
روش‌های سنتی انجام تغییرهای سازمانی بیشتر ویژگی‌های انتزاعی دارند. این روش‌ها اغلب بر راه‌ها و اندازه‌های بهبود و کارایی عناصر سازمانی متمرکز بوده، با کل سیستم برخورد نمی‌کنند. روش برنامه‌ریزی بهبود عملکرد متغیرهای سازمانی، عملکرد و اجتماعی متفاوتی را مورد توجه قرار می‌دهد و با استفاده از فناوری‌های جدید، تغییر و تحول ساختاری و یا بالندگی منابع انسانی تغییراتی را در سازمان به وجود می‌آورد.
رشد سریع فناوری، رشد بازارهای اقتصادی و تغییرات اجتماعی و سیاسی به طور مستمر سازمان‌ها را تحت فشار قرار می‌دهد و به عنوان نیروهای ترغیب‌کننده یا باز‌دارنده با سازمان در چالش است.
برای سازمان‌ها این موضوع اهمیت دارد که در مسیر بهبود قرار گیرند، به سوی آینده حرکت کنند و بر تجربیات گذشته اتکا نمایند. این تجربیات ممکن است حتی با مشکلات جدیدی که پیش رو هستند بی‌ارتباط باشند، اما یک سازمان در صورت اتخاذ استراتژی‌های مناسب مبتنی بر نیروهای اطراف سازمان، به جای واکنش در مقابل بحران‌ها، قدرت پیش بینی آنها را خواهد داشت و خواهد توانست به جای برخورد انفعالی، برخورد آینده نگر داشته باشد.
بر اساس روش پایپ ابتدا مشکلات شناسایی، تجزیه و تحلیل و ریشه یابی می‌شوند و سپس نیرو‌های بازدارنده و ترغیب‌کننده‌ی موثر در ایجاد مشکلات بالقوه یا رفع مشکلات بالفعل تعیین می‌شوند. در نهایت استراتژی‌هایی برای بهره گیری از نیروهای ترغیب‌کننده و مقابله با نیروهای بازدارنده تدوین و برنامه‌های عملی بهبود مشخص می‌شوند.(گلابچی و فرجی 56،1389)
2-7 تدوین استراتژی‌ها در پروژه
متدهای گوناگون تدوین استراتژی‌ها را می‌توان در یک پروسه‌ی سه مرحله‌ای تصور کرد. این تکنیک‌ها برای انواع سازمان‌ها با وسعت و بزرگی زیاد و یا بنگاه‌های کوچک قابل به‌کارگیری می‌باشند. مدیران ارشد سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از این روش‌ها استراتژی‌ها را شناسایی، ارزیابی و انتخاب نمایند(فردآر 15،1386).
2-7-1 مراحل تدوین استراتژی در پروژه
مرحله ورودی
مرحله مقایسه
مرحله تصمیم‌گیری
2-7-1-1 مرحله ورودی
در این مرحله با استفاده از تحلیل محیط بیرونی و ارزیابی عوامل خارجی و همچنین با استفاده از پرسشنامه و مصاحبه و نظر‌سنجی، داده‌ها و اطلاعات مورد نیاز برای تدوین استراتژی‌ها را گردآوری و ایجاد می‌نمایید.
2-7-1-2 مرحله مقایسه
در این بخش از فرآیند برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک با مقابل هم قرار‌دادن عوامل مهم داخلی و خارجی، انواع استراتژی‌هایی که اجرای آنها برای سازمان امکان‌پذیر است تعیین خواهد شد. در این مرحله از ماتریس SWOT، نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصت‌ها و تهدیدها برای تعیین استراتژی‌ها بهره می‌گیریم. در این تحقیق برای تدوین استراتژی‌ها از ماتریس SWOT استفاده شده است که به توضیح بیشتر آن خواهیم پرداخت.
2-7-1-3 مرحله تصمیم گیری
در نهایت با توجه به داده‌های به‌دست آمده در بخش مقایسه و همچنین سیاست‌های داخلی شرکت در انجام پروژه‌ها، بهترین استراتژی تدوین می‌گردد.
2-7-2 ماتریس نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها20
استراتژی را می‌توان مقایسه‌ای دانست که سازمان بین مهارت‌ها و منابع داخلی و فرصت‌ها و ریسک‌هایش انجام می‌دهد. این تکنیک نیز بر اساس اطلاعاتی که از ارزیابی عوامل درونی و بیرونی به‌دست آمده بنا می‌شود و فرصت‌ها و تهدیدات بیرونی را با نقاط قوت و ضعف داخلی مقایسه می‌کند تا استراتژی‌هایی که متناسب با شرایط درونی سازمان بوده و اثرات وضعیت پیرامون سازمان را نیز در برداشته باشد تدوین گردد.
هر سازمانی برای اینکه موفق شود باید استراتژی‌های خوبی را تدوین کند و به اجرا در آورد. مثلا در بازی فوتبال می دانید که یک حمله خوب و همه جانبه بدون دفاع مناسب و حساب شده، معمولا به گل خوردن و شکست می‌انجامد. تدوین استراتژی برای بهره بردن از فرصت‌ها یا نقاط قوت، نوعی حمله است در حالی که طرح ریزی برای کاهش و یا حذف آسیب‌های ناشی از تهدید ها و یا نقاط ضعف به معنای دفاع می‌باشد. به همین دلیل بایستی برای تدوین استراتژی‌های گوناگون آنها را هماهنگ نمود و بین آنها تعادل و توازن برقرار نمود.
جدول2-2: آنالیز SWOT برای تدوین استراتژی
عوامل درونی←نقاط قوتنقاط ضعفعوامل بیرونی↓فرصت هااستراتژی‌های بهره برداری از فرصت‌ها به کمک نقاط قوتاستراتژی‌های بهره برداری از فرصت‌ها به کمک حذف نقاط قوتتهدیدهااستراتژی‌های مبارزه با تهدیدات به کمک نقاط قوتاستراتژی‌های مبارزه با تهدیدات به کمک حذف نقاط قوت
با استفاده از ماتریس SWOT می‌توان چهار نوع استراتژی را ارائه نمود:
استراتژی‌های SO
استراتژی‌های WO
استراتژی‌های ST
استراتژی‌های WT
هرکدام از استراتژی‌هایی که در بالا نام برده شد ناظر به وضعیت خاص شرکت و محیط اطراف آن و اثراتی که آن محیط بر سازمان در پروژه‌هایش دارد می‌باشد. در گام اول بایستی عوامل اصلی داخلی و خارجی را مقایسه کرد.
این قسمت، مشکل‌ترین بخش تهیه‌ی ماتریس است و توان قضاوت بالایی را می‌طلبد. میزان مناسب بودن استراتژی‌هایی که از این متد به دست می‌آید و صحیح یا نادرست بودن آنها به صحت اطلاعاتی می‌باشد که تا کنون گردآوری شده و قوت و ضعف این استراتژی‌ها بستگی زیادی دارد به دقتی که در تحلیل ارزیابی عوامل درونی و بیرونی سازمان صرف شده است.
استراتژی‌های SO (نقاط قوت و فرصت‌ها )
همانطور که مشخص است این استراتژی‌ها از تقابل نقاط قوت سازمان در راستای پروژه‌هایش و فرصت‌های موجود در محیط به دست می‌آید. با اجرای استراتژی‌هایی سازمان می‌کوشد با به‌کارگیری نقاط قوت خود از فرصت‌ها بهره برداری کرده و کمال استفاده از آنها را ببرد.
استراتژی‌های ST (نقاط قوت و تهدیدها )
در این وضعیت سازمان کماکان و مشابه حالت قبل نقاط قوت خود را دارا می‌باشد و به آنها می‌بالد. تفاوت در آنجاست که تهدید، جایگزین فرصت شده است.در این موقعیت باید سعی شود استراتژی‌هایی را ایجاد و پیاده کرد و تا اثرات مخرب تهدیدها را تا حد امکان کاهش دهد.در این هنگام باید تمام سعی خود را کرد تا آسیب ندید نکته دیگری نیز وجود دارد و آن است که در برخی مواقع در پس هر تهدیدی، فرصتی نهفته است، اگر بتوان آن تناقض را حل نمود و ورق را برگرداند می‌توان از اثرات تهدید پرهیز نمود و حتی از آن موقعیت بهره‌ای هم برد.
استراتژی‌های WO (نقاط ضعف و فرصت ها)

در این موقعیت فرصت های موجود با نقاط ضعف سازمان مقایسه می شود، نگاه افراد باید به این وضعیت طوری باشد که با بهره‌گیری از فرصت‌ها بتوان نقاط ضعف را ترمیم کرد و یا حتی آنها را به نقاط قوت بدل نمود.
استراتژی‌های WT (نقاط ضعف و تهدید ها)
وجود تهدیدهای بسیار و نقاط ضعف متعدد برای هر سازمانی بسیار آسیب رسان خواهد بود. در این حالت بایستی سعی کرد که حالتی تدافعی گرفته و هدف سازمان این باشد که نقاط ضعف خود را کاهش داده و از تهدیدها پرهیز نماید. در این حالت چاره ای نیست جز اینکه برای بقا مبارزه کرد.

دسته بندی : پایان نامه ارشد

پاسخ دهید